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君智谢宏达:“创造最具价值的价值”才是企业生生不息的壁垒

文 | 财经无忌面对后疫情时代,中国企业品牌的竞争最终还是比拼谁的价值是对消费者最有吸引力。但企业们如何去寻找、发现并且创造这些价值也一直困扰着它们。

文 | 财经无忌

面对后疫情时代,中国企业品牌的竞争最终还是比拼谁的价值是对消费者最有吸引力。但企业们如何去寻找、发现并且创造这些价值也一直困扰着它们。

为此,2021年1月8日,国内最具影响力的头部财经新媒体之一财经无忌在江苏南京举办的《2021重塑增长·中国企业价值发现与传播高峰论坛》中邀请到了来自专业研究战略的顾问公司、君智战略咨询合伙人谢宏达为中国企业“答疑解惑”。

君智谢宏达:“创造最具价值的价值”才是企业生生不息的壁垒

谢宏达围绕着“创造最具价值的价值”作生动发言,从微观层面给每一个中国企业指明了方向。

他不认同市场上一味满足消费者需求的行为,他认为一家企业不要去调查消费者的现有需求,因为这背后的危险性在于,消费者会认为能满足需求的企业通常是行业的领导品牌,而它们也早就占据人心,所以后跟进的品牌和企业不会有出头之日。

在现场,谢宏达列举了三家行业赛道上的领军企业,创造顾客潜在需求的雅迪、摸索到潜在模糊需求的飞鹤、满足消费者待创造和挖掘需求的波司登。

君智谢宏达:“创造最具价值的价值”才是企业生生不息的壁垒

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他认为,无论是从满足客户需求、从企业的切入点摸索需求、亦或是从自身探寻需求,当这三大需求三合一之时,也在无形之中形成了让企业的竞争对手无法攻破的壁垒,这才是企业需要创造最具价值的价值。

以下是峰会现场速记实录:

谢宏达:非常欢迎,各位尊敬的领导,各位来宾,我觉得今天这个活动办得非常得好!在前面,连平老师和江南春董事长问后疫情时代我们经济如何腾飞,我们的规律到底在哪里,包括消费者心理洞察的规律,从宏观层面我觉得给了大家一个非常清晰的解读,那么今天我们作为一个专业研究战略的顾问公司,我们想从我们的专业和紧贴时代经验给大家分享一个微观层面的东西,就是我们每一个中国企业,该如何去创造一个最有价值的价值?

我们都知道,接下来这一战,我们过去从在生产线的PK到渠道类的补充,到今天的中国品牌的未来这一战,是比拼谁的价值对消费者最具吸引力,谁的价值对比竞争对手更有强大的竞争威力,我们怎么去找?怎么去发现?我们当下这个企业,我们想努力创造的价值,它是最有未来的吗?它是最有前途的吗?它是消费者最心动的吗?这是我们不得不去面临和思考的一个问题。我们的专业所长就是协助企业去发现,你应该去创造哪一个价值?是最值得的,它是能够让你赢到最后的。那么在这一点我想提出三个关键。围绕创造最具价值的价值!它其实背后有三大关键!

第一个关键,去创造一个顾客的潜在的需求!其实今天的商业环境当中有非常多的误解。我们一个企业如果想去创造一个对顾客有用的价值,我们常规的方法,常规的方式通常是什么?我们做一个调研,问问顾客,你们想要什么但我想告诉大家,这个动作非常的危险!你有可能起步就错了。

所以在今天这个论坛,我想提出另外一个观点,我们真正要发现的,消费者需求的不是消费者直接能够告诉你的需求,如果你想去满足一个顾客能够脱口而出告诉你的需求,他通常不是你最具价值的价值。我来讲讲这背后的隐患是什么。

其实苹果的成功在于乔布斯发现了一个很大的秘密,乔布斯是这么说的。他说:你不要问消费者想要什么?企业的目标是去创造那些消费者需要但是表达不出来的需求。这其实是一个很新颖的观点。原因是什么?在过去,在科技发展的背景之下,其实消费者很多直接的需求是没有得到满足的,但是到了今天,我们的供给关系发生了巨大的变化之后,消费者常规的需求都已经为一些领军企业,领军品牌给满足了。所以如果我们只是简单的去找到一些消费者通常能够脱口而出的需求的时候,我们其实撞上了我们强大的竞争的坚冰之上,我们后进企业很难有出路,所以乔布斯非常聪明的战略,在诺基亚成为全球手机品牌的时候,他发现了一个消费者自己都不知道的需求,这个理论最先由谁发现?

其实不是乔布斯发现的是德鲁克发现的,德鲁克把人的需求分三种,第一种,在冰山的水面上叫现实急迫的需求,是消费者最基本的需求,你问每一个顾客,每一个品类,顾客都会告诉你我想要什么,但是我想告诉各位,这种需求它的危险性在于,消费者会认为能满足我需求的企业通常是行业的领导品牌,他早就已经占据人心,所以我们在这个后进品牌去跟进,不会有我们出头之日。

第二种需求,潜在模糊的需求,这一类,消费者隐隐约约感觉得到,但是他说不清楚。所以你看苹果手机,作为消费者直接脱口而出的需求是什么?信号好、使用方便。那么他其实消费者还有一个表达不清的需求,作为第二种是什么?当时有一个笑话,说用苹果手机的人怎么样?基本这个手都没动。他喜欢拿在手上,希望别人知道我的手机是苹果的,这属于第二种。他的威力比第一种更大。

还有第三种需求,是有待创造和挖掘的需求。德鲁克的原话,把它表达成为消费者自己都可能不知道自己有这个需求。他需要我们用高明的战略眼光,用我们对消费者的洞察去把它找到和发现!

好,那么在今天,我首先围绕这一点想说一个雅迪的故事,电动车,顾客买电动车要什么?做任何一个市场调研,全国电动车的消费者都会告诉你,我买电动车最关心的是价格,它能不能再便宜一点?所有做电动车的经销商和门店老板也会说,现在谁有价格的优势,只要你做打折促销,我销量一定会好。那么他真的就是应该我们去创造的需求吗?难道说电动车行业,我们除了价格血战,就别无出路了吗?

我们在电动车行业,我们发现消费者有一个他表达不清的需求,我们发现每一个骑电动车用户的心中有一个他自己都不知道的需求,是一个高品质电动车的需求。为什么?他虽然不会直接去告诉你,但是他每一天骑电动车的路上,当电动车经常会发生各种状况,出故障,你迫于无奈到处寻找维修店的时候,当你雨天路滑,因为轮胎滑倒,当你骑到一半没有电的时候,发现电池质量不好经常要更换的时候,他们内心寻找着一辆高品质的电动车。

然而等整个电动车行业,他们都围绕着最低的采购成本,他们都在把企业的智慧用在如何降低成本上,如何卖出更低的售价,去PK更低价格的时候,我们服务的雅迪,走出一条新的路径,他走出来告诉消费者,我是更高端的电动车,那么洞察到这个需求,发现这一个最具价值的价值之后,雅迪发动了一场生产线的革命和变革,雅迪的生产线做了新的调整,对于工人提出新的装配车的要求,包括对供应商也做出了变革。

雅迪最早在筛选供应商配套商的时候,他们发现这些零部件太容易出故障了,所以他们把目光瞄向了摩托车行业,他们选用了世界名牌摩托车供应商喜迪(音)铸就雅迪电动车,整个行业都在打价格战,品质往下走的时候,雅迪告诉消费者,我是更高端的产品,我卖得更贵你买我要花更高的价格,但是我的品质最佳。

所以雅迪坚持两三年之后,全球做电动车的维修工发现雅迪电动车基本上不需要修,除非是顾客骑车自己没有注意把车撞坏了。

正常情况而言,一辆电动车普通的杂牌一年要做5到6次维修,但是雅迪可能两到三年都不需要。除非是用户自己把车撞坏了。这一点雅迪爆发了强大的战略上的威力,我们来看一组数据。当雅迪振兴了整个产业链,更换了自己的配套商供应商,甚至在全球寻找新的供应商伙伴的背景下,他们的客单价开始提升,产品的品控开始提升,故障率降低的时候,我们看到雅迪的销售额从2015年64亿到2019年的119.68亿,2020年,雅迪迎来更大的爆发量,雅迪公开全球宣布他的销量已经突破了1千万辆。它实现了全球销量第一的电动车品牌。

销量一千万辆是什么概念?2015年,雅迪一年销量是200多万辆,整体的销售量数,现在是当初的5倍以上。

我们再看雅迪的股价,雅迪在2016年在香港上市,发售价每股1.72港币,那么到今天,2021年1月5日收盘,每股17.2港元,成为香港港股上利润令人难以置信的股票。

我们怎么去发现顾客心目中这个隐藏的需求呢?其实宝洁提供了一个答案,宝洁有一个消费者洞察,我们如果像消费者一样去思考,我们跟消费者内心去供给,我们能够像雅迪电动车一样去用心观察这个行业,体验电动车给我们带来的这个过程,体验顾客到底想用电动车解决什么样的任务,我们就能够发现顾客内心当中这个隐性的需求,所以各位,我们与其去跟风,不如自己去引领,这就是创造最具价值的价值的关键之一。

我们要挖掘洞察并找到顾客内心的一个声音,有的时候不仅仅在消费者心目当中,有的时候在企业的亮眼之处,我今天给各位带来第二个故事,是关于飞鹤奶粉的故事。

飞鹤这个企业非常有特色,我们都知道2008年国产奶粉遭遇一个至暗的时刻,我们走进飞鹤奶粉这个企业的时候我们发现当时国人对国产奶粉的认知和作为国产奶粉的领军品牌飞鹤,在认知和事实之间出现巨大的鸿沟,飞鹤奶粉其实有非常多的亮点,多得数不完,比方说它的奶源地在世界三大奶源地之一,北魏47度,在中国的齐齐哈尔。

在中国的黑龙江,在这么一个奶源地,他的日照,时间最长,而且冬日的温差超过70度,他有肥沃的黑土地,所以在这里做了全产业链的布局,飞鹤奶粉的产品的品质是中国第一,而且超越了欧盟的标准。然后飞鹤的生产奶粉的工艺也是全球领先的工艺。它的奶粉全部是用生牛乳制作,而且新鲜生牛乳到制作成为奶粉,最快只用2个小时。

而且飞鹤背后有一个大数据的中台,他可以清晰地知道全国各地所有经销商包括门店经销数据,他可以让自己的产品的品控,货龄做最极致的新鲜,我们知道奶粉的新鲜对奶粉营养活性重要性非常强,也非常重要,因为婴儿宝宝的肠道是非常的,长度是非常小的,所以他的吸收能力有限,所以如何让宝宝能够促进他的消化和吸收,所以飞鹤在新鲜这一点下了很大的功夫,一个生牛乳两小时成粉之后,飞鹤最快可以做到48天内送到消费者手中,在新鲜极致物流配送上,大数据中台数据管理上,奶粉的品控上,奶源地优良上,飞鹤都做到全球第一,都是极致,但是哪一点是最有价值的价值?

我们发现,顾客对飞鹤奶粉的评价非常独特。用过飞鹤奶粉的中国妈妈们都会这样说,他说飞鹤奶粉用完之后宝宝晚上不怎么哭闹,之前用的别的品牌,宝宝晚上经常会出现不适应的症状,有的是会上火,有的会便秘等等,但是她们都发现只要用上飞鹤奶粉,这些症状出现的概率都会得到显著的降低,那么飞鹤的科学家通过临床喂养实验也发现了这一点。所以这个实验的成果让我们非常的惊讶,因为飞鹤毕竟58年为中国人服务,为中国人生产奶粉,他们深深地知道中国宝宝和国外宝宝体质具备差异性,他们也发现中国母乳和国外母乳含量有非常大的区别,其实飞鹤在这么多年运营下,他们的配方设计上是高度贴合中国宝宝体质。

君智谢宏达:“创造最具价值的价值”才是企业生生不息的壁垒

最终我们和企业形成共识,把更适合中国宝宝体质这个价值点成为最具价值的价值。当时确立这个价值是最具价值的价值之后,飞鹤再度追加了研发投入,把他所有的研发费用,所有科学家的研发时间和精力往这个价值点上做更深层次的聚焦,走到今天,飞鹤奶粉的配方再度升级,这次升级做了什么?飞鹤成为了全球首个对中国母乳的研究最具权威的机构,除此飞鹤之外再无第二。

其实中国母乳的成分说简单也简单,说复杂也复杂,就是三种东西,蛋白质、脂肪和糖,糖就是低聚糖和乳糖,飞鹤在蛋白质上的研究,解读出来2400多种氨基酸,发现了中国母乳氨基酸的图谱,所以飞鹤的产品高度模拟母乳中的营养成分,给予宝宝非常精准的营养供给。

所以飞鹤今天的成功,首先在于识别出了一个最具价值的价值。同时他把这一点做到了极致,给到了顾客极致的体验,也让顾客得到这份印证,我们看飞鹤最后的数据,根据飞鹤的财报,2016年,飞鹤是37.24亿,到2018年,飞鹤突破百亿,103.92亿,这是税后收入。到2019年,飞鹤达到137.22亿,我们看飞鹤的股价,他2019年港股上市,11月13日,发售价每股7.5亿港币,短短几年时间,我们看到2021年1月5日收盘,每股20.05港币,接下来的发展飞鹤股值不可限量。

飞鹤的成功之处不仅是产品上的极致体验,对中国母乳的洞察,包括对中国宝宝的关爱和茁壮的成长。还在于飞鹤在2008年,在国产的奶粉的至暗时刻当中,它飞速崛起,击败了中国市场上所有的外资奶粉品牌,今天飞鹤的市场占有率几乎是第二名外资奶粉的两倍,外资奶粉在当年在中国不可一世的格局和不可一世的神话,被中国这样一个奶粉的品牌彻底击破,也为中国品牌如何迎战国外品牌,我觉得提供了非常好的振奋我们国人的信心,也提供了具体的方法论。

这是今天想和大家分享的第二个关键点,我们如何找到一个最具价值的价值。飞鹤这个案例给我们提供一个新的启发,我们可以在自身的亮点当中找到一个最大的亮点。

还有第三,我们再考虑一下竞争。我们能不能做到一个让对手做不到的事情?关键三,我们有的时候看看顾客,我们的切入点,有的时候从自身探寻,有的时候我们要研究一下我们的竞争对手,今天我说的三大关键,最终我们识别出来三个条件必须同时得满足。为了方便大家理解,我分成三个节奏去讲解。但是实际上我们任何一个组织,任何一个企业,最具价值的价值,必须是三合一的。要同时是顾客的一个隐性需求,要同时是你自身的一个亮点,也要同时是一个让你的竞争对手无奈的一个壁垒。

那么通过关键三,我想给大家带来一个波司登的故事。

波司登的价值叫全球热销的羽绒服专家,在90年代波司登的高总创业的时候明确他的方向,它要做一个羽绒服。在服装行业做出这样的决定,其实是让人很惊讶的。任何一个服装店的企业,如果企业想去增长,想持续增长,想把规模做大,常规的逻辑是春夏秋冬装都做,这样你会运营得很舒服,你每个月都会有现金流回款,人员也很好管理,你的目标顾客会更多,你给顾客创造的消费场景也更多。在过去这个思路可能对,但是到了今天,在今天这个供远过于求的今天,各位,我们不能用这样的逻辑思考,我们得用新的逻辑。

过去商业是做什么?过去的商业,我们的营销就是我们生产产品,去更好地满足,给消费者做一个交换,但是到今天,每一个行业都有成千上万的企业,试图用他们的商品给顾客完成价值交换,那么在今天商业的本质不再是简单的做一个商品交换了。因为竞争对手太多,产品太多,渠道太多。

那么今天的本质是,你能不能用更高明的战略和战术击败竞争对手,让你成为一个最吸引消费者的太阳。所以波司登最开始做这个布局,它选择了一条路,一条在运营上无比艰难的路。但是这条路也能构建一个对手无奈的壁垒。

波司登做羽绒服难在哪里?做全球热销的羽绒服专家难在哪里?波司登在全国有上千家门店,数千家门店,每个门店都要支付高昂的租金,但是他一年只卖50天。但是商场收你租金要收你一年的租金,所以他每年每个门店,部分门店可能在淡季当中要遭遇关停,这是一笔巨大的成本,然后他的人员在淡季是会离职的,到旺季疯狂招人,淡季他人员会离职,因为没有提成,那么到最后销售旺季的时候波司登找不到人,这在店员的管理上也造成困难。

更大的困难是他怎么设定一年的销售目标?怎么去备货?因为他不能像雅迪和飞鹤那么幸福,雅迪和飞鹤从1月份卖到12月,他可以轻松地根据每一个月,上一个月的销售指标去设计下一个月的备货,但是波司登不行,波司登一年就这么一次机会,如果目标设得过高,备货过多,只能留下这个库存,接下来就要想办法清库存,这个清库存也很难,因为每年款式会过时,但是目标设低了,没有办法补货,今年销售机会过了之后,只能眼睁睁看着销售断货。今年波司登很多热销款又断货了,所以很多服装行业不愿意走波司登这条路。

这么做是为什么呢?1到12月要付一年的租金,付一年的员工工资,但是只卖50天,吃力不讨好。但是它背后也具备一个非常独特的价值。可以构成让对方无奈的壁垒在哪里?

首先是认知上的壁垒,前面江南春董事长提到过,每一个品牌是每一个企业最大的免疫力,每一个品牌在心目中有词,当顾客想买羽绒服的时候,波司登会在品牌中脱颖而出,波司登做了这么多年运营,他的传播都是在羽绒服,给顾客最为深刻的印象,顾客最相信波司登的羽绒服是最专业、全球最热销的产品,这首先构铸一个认知上的壁垒。

在产品上形成壁垒,我们前面看到江总PPT上做了介绍,波司登的高总为了把羽绒服做到极致,是全球服装行业行业动用最大的兵力上,在羽绒服的供应链上做了投入,他花巨额的代价聘请LV、爱马仕的设计师,让他们用他们的脑洞设计一款全球最漂亮最时尚的羽绒服。没有任何一个服装企业敢在羽绒服上花这么大的代价。那么波司登在这一点上他用了全球最顶级的面料,而且用了欧洲的鹅绒,所以波司登的羽绒服可以做到防水、透气、保暖最强,而且在羽绒服的设计上更为时尚,我们看到波司登在纽约时装周,在米兰时装周的表现其实一年胜出一年,最耀眼的不是波司登的品牌,也不是波司登的模特,而是波司登的新款的产品。

君智谢宏达:“创造最具价值的价值”才是企业生生不息的壁垒

在今天,波司登羽绒服的专业度上可以做到什么程度呢?它可以做到让这个衣服看上去像普通的外套,但是其实是羽绒服,高度轻便,像时装,但是有保暖功能,今天波司登在羽绒服的专注度上和今天很多的服装品牌拉开很大的差距,大家有兴趣可以走进波司登的羽绒服旗舰店可以发现,波司登的羽绒服的产品和普通的四季产品完全不一样。而且越往后走,差距会越来越大。

最后在运营商,没有任何一个企业可以理解专注做羽绒服到底该怎么做。而且别的企业一年怎么运作的?绝大多数中国服装行业,每到春天就在这里面开始马不停蹄地卖春天的时装,然后准备夏款,到夏天准备秋季,到秋天准备冬装,每年都是连轴转,然后清库存,上新品。但是波司登一年365天可以只思考一件事情,今年的冬天羽绒服我应该准备什么产品?

从时间的分配上,从精力上,从资源投入上,波司登可以做到在羽绒服上可以战胜任何一个服装品牌。那背后带来的意义是什么?

它可以让四季所有的服装品牌在羽绒服上越来越没有兴趣,因为他没有办法在羽绒服上像波司登这么高的投入,做出这么好的产品,所以他们在内心当中在羽绒服上,越来越没有兴趣的时候,这个差距拉得更大,任何一个资本的行业,其他外部的行业也不敢进入羽绒服这个行业,因为他发现波司登这一点上用兵太强,过于专注,他实现了孙子兵法最高的境界,不战而屈人之兵,所以每一个服装行业再过去你会发现,羽绒服是他们无法触碰,不能触碰,触碰注定失败的行业。这就是一个最具价值的价值的关键三。去构建一个让对手无奈的壁垒!

我们再来看波司登的业绩成果,在2015年到16年期间,波司登的销售规模大概是57.87,我们看到战略发力之后,2018年到19年,波司登突破百亿,到103.84亿,2019到2020,他营收突破121.9亿,今年也很幸运,今年气温非常低,为了寒风的我们也需要波司登,我们看波司登在二级市场的表现,过去很多年波司登上市历史很悠久,很巧,今天三个客户都是港股,波司登在过去沉积很长时间,他的股价长期停在0.5到0.6,在香港的股市上称为仙股,这是好听的说法,其实就是垃圾股,波司登通过重整和发力,今天的波司登在今年1月5日收盘突破4.27港币,所以当你做到最具价值的价值,像波司登、飞鹤和雅迪,有更多的特征,赢得了顾客的青睐,让企业的销售规模和净利润同步增长,增长可以持续,在行业内部形成强大的竞争力,最后可以看到在二级市场的表现,它的股价也是一路飙升。

最后,在今年,新的一年,希望今天的分享对中国的每一个企业有所帮助,我们找到一个最具价值的价值,我们首先我们对社会的意义在于:我们可以让消费者的企业变得更好,让消费者的衣食住行变得更加幸福,这是每一个企业必须具备的社会责任。

我们可以让企业持续盈利,振兴这个企业的上下游供应商,上游的供应商和下游的经销商和振兴我们员工的福利,让每一个企业的竞争的动力可持续!让我们拥有更丰厚的利润,投入,做更好更大的产品,让我们的顾客因为我们变得更好。

我们构建一个让对手无奈的壁垒,让行业对手望洋兴叹。让我们自己成为行业的标杆,摆脱同质化的竞争,奠定和塑造一个新的竞争的格局。

最后,其实雅培的董总有一个梦想,他要制造一个让全球消费者最具幸福感的产品,飞鹤的任总也有一个梦想,他说让全球有华人的地方就有飞鹤奶粉,就有飞鹤。波司登的高总也有一个梦想,他说要让波司登成为全球第一的羽绒服品牌。我相信在座各位,我们所有中国的企业家,我们所有中国的高管,也有一个梦想,让全球人看到,什么是中国的品牌!让中国的品牌引领全球!谢谢大家!

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作者: admin

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